Ամսագրի այս համարում կարող ենք կարդալ Lusya Adamyan-ի (ADG) շատ արդիական հոդվածը նախագծերի կառավարման մասին։ Նա ներկայացնում է երկու հասկացություն՝ նախագծի կանոնադրությունը (Project Charter) և «T» տիպի նախագծի ղեկավարը։ Նախագծի կանոնադրությունը ներկայացվում է որպես սովորական նախագծի պլանից վեր կանգնած փաստաթուղթ, որը միավորում է կոնկրետ նախագծի ռազմավարությունը կազմակերպության ռազմավարության հետ։ Նախագծի կանոնադրության անհրաժեշտությունը բխում է որոշ տեսակի նախագծերի անորոշություններից և բարդություններից, որոնք այժմ գերակշռում են EC-ում։ Նման կանոնադրությունը պահանջում է նախագծի ղեկավարի նոր տեսակ՝ «T» տիպի նախագծի ղեկավար, որը համատեղում է կոնկրետ նախագծի ուղղահայաց փորձառությունը կազմակերպության՝ որպես ամբողջության, և նրա շահագրգիռ կողմերի շահերի հորիզոնական իմացության հետ։ Այս երկու հասկացություններից բացի՝ կգտնեք քննարկում նախագծերի անորոշությունների և բարդությունների մասին։

Երկրորդ հոդվածը EC-ի Տաղանդների զարգացման թիմից Nina Hakobyan-ինն է, որտեղ նա պատմում է աուդիտի գործընթացի մասին, որն Ավիատիեզերական ճարտարագիտության մագիստրոսական ծրագիրն անցել է Գիտությունների ակադեմիայի և կրթության աուդիտի հավաստագրված մարմնի համատեղ հանձնաժողովում։ Մեր մագիստրոսական ծրագիրը ոչ միայն փայլուն անցավ աուդիտը, այլև ճանաչվեց որպես օրինակելի ծրագիր, որին պետք է հետևեն մյուսները։

Բացի այդ, միջավայրն ապահովում է անհրաժեշտ հիմքը, որպեսզի նախագիծը լինի SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound՝ կոնկրետ, չափելի, հասանելի, տեղին և ժամանակով սահմանափակված)՝ հայեցակարգ, որը հստակ ձևակերպված և սահմանված է նախագծի կանոնադրության մեջ։ Այս կանոնադրությունը ծառայում է որպես կարևորագույն փաստաթուղթ, որն ապահովում է բոլոր շահագրգիռ կողմերի համաձայնեցվածությունը՝ պարզաբանելով նախագծի շրջանակը, ժամկետները և ակնկալվող արդյունքները, ինչպես նաև օգնում է սահմանել հստակ նպատակներ, որոնք տանում են նախագծի հաջող ավարտին։

Բանալի բառեր. անորոշության կառավարում. նախագծի կանոնադրություն. I-աձև, T-աձև մասնագետներ. նախագծի սահմանափակումներ. Cynefin շրջանակ, Սթեյսիի մատրից

1. Ներածություն

Նախագծի կանոնադրությունը նախագծերի կառավարման հիմնարար փաստաթուղթ է, որը ձևականորեն թույլատրում է նախագծի մեկնարկը և տալիս է դրա նպատակների, շրջանակի, հիմնական շահագրգիռ կողմերի և սահմանափակումների համապարփակ ակնարկ։ Ծառայելով որպես ուղղորդող հղում նախագծի կյանքի ողջ ցիկլի ընթացքում՝ կանոնադրությունն ապահովում է նախագծային թիմի և շահագրգիռ կողմերի համաձայնեցվածությունը սպասելիքների, նպատակների և գործընթացների վերաբերյալ։ Սահմանելով այնպիսի կարևոր տարրեր, ինչպիսիք են արժեքը, ժամանակը, շրջանակը, ռիսկերը և անհրաժեշտ ռեսուրսները, այն պարզություն և ուղղություն է տալիս նախագծի իրականացմանը։

Նախագծերի կառավարման ավանդական սկզբունքներից զատ՝ նախագծի կանոնադրությունը նաև կարևորագույն դեր է խաղում նախագիծը բիզնես արժեքի հետ համաձայնեցնելու գործում։ Այն օգնում է հետազոտությամբ, փորձարկումներով և կրկնողական մշակմամբ զբաղվող թիմերին, հատկապես նվազագույն կենսունակ արտադրանք (MVP) ստեղծելիս, մի քայլ հետ կանգնել, մտորել և համոզվել, որ նախագիծը տալիս է կազմակերպության նպատակներին համապատասխանող շոշափելի արդյունքներ։ Անկախ նրանից՝ օգտագործվում է կանխատեսողական, հիբրիդային, թե ճկուն (agile) մոտեցում, նախագծի կանոնադրությունը ծառայում է որպես հիմնական փաստաթուղթ, որն ամրագրում է նախագծի շրջանակը, նպատակները և արդյունքները՝ կենտրոնանալով հենց սկզբից արժեքի ստեղծման վրա։ Այս ներածությունը հիմք է նախապատրաստում հասկանալու համար, թե ինչպես է նախագծի կանոնադրությունը նպաստում նախագծի հաջող արդյունքներին, հատկապես դինամիկ միջավայրերում, որտեղ ճկունությունն ու հարմարվողականությունը կարևորագույն են։

2. Անորոշության կառավարումը՝ որպես նախագծերի կառավարման մաս

Նախագծերի կառավարման լավ պրակտիկայի զգալի մասը կարելի է դիտարկել որպես անորոշության արդյունավետ կառավարում՝ պարզաբանել, թե ինչ կարելի է անել, որոշել, թե ինչ պետք է արվի, և ապահովել, որ այն արվի, ինչպես նշվեց ավելի վաղ։ Օրինակ՝ պլանավորման, համակարգման, հանգրվանների սահմանման և փոփոխությունների վերահսկման ընթացակարգերի լավ պրակտիկան ուղղակիորեն նպատակ ունի կառավարել անորոշությունը։ Սակայն ընդունված պրակտիկան հաշվի չի առնում նախագծերում առկա անորոշության աղբյուրների ողջ շրջանակը կամ այն, ինչին կարող է հասնել կանխարգելիչ և ռեակտիվ անորոշության կառավարման համակարգված մոտեցումը։ Ցանցային քննարկումներում առանձնացվել են անորոշության երկու հիմնական ոլորտ՝ գնահատումների հետ կապված անորոշություն. նախագծի կյանքի ցիկլի փուլերի հետ կապված անորոշություն։

2.1 Անորոշությունը գնահատումներում

Ցանկացած նախագծում անորոշության ակնհայտ կողմը վերաբերում է կոնկրետ պլանավորված աշխատանքների հետ կապված արդյունավետության չափանիշների, ինչպիսիք են արժեքը, տևողությունը կամ որակը, հնարավոր տատանումների գնահատումներին։ Օրինակ՝ մենք կարող ենք չիմանալ, թե որքան ժամանակ և ջանք կպահանջվի կոնկրետ աշխատանքն ավարտելու համար։ Ցանցային քննարկումներից և նախագծերի ղեկավարների կողմից դեպքերի ուսումնասիրությունների բոլոր ներկայացումներից ակնհայտ էր, որ պլանավորման և վերահսկման նպատակով աշխատանքների գնահատումը նախագծերի կառավարման կրիտիկական գործընթաց է։ Գնահատումների անորոշության պատճառները ներառում են հետևյալներից մեկը կամ մի քանիսը՝

• պահանջվողի հստակ բնութագրի բացակայություն.

• նորույթ կամ տվյալ աշխատանքի փորձի բացակայություն.

• բարդություն՝ ազդող գործոնների և դրանց հետ կապված փոխկախվածությունների քանակի տեսանկյունից.

• աշխատանքում ներառված գործընթացների սահմանափակ վերլուծություն.

• աշխատանքի վրա ազդել կարող որոշակի իրադարձությունների կամ պայմանների հնարավոր առաջացում.

• ի հայտ եկող գործոններ, որոնք անհնար է իմանալ նախագծի սկզբում.

• գնահատողների կողմնակալություն, սովորաբար լավատեսական կողմնակալություն

[1,2].

Այսպիսով, անորոշությունն առաջանում է անորոշ ձևակերպումներից, երկիմաստությունից և հակասություններից, որոնք կապված են պարզության բացակայության հետ՝ տվյալների պակասի, թերի և անճշգրիտ մանրամասների, հարցերը դիտարկելու կառուցվածքի բացակայության, հարցերը դիտարկելիս օգտագործվող աշխատանքային և շրջանակային ենթադրությունների, կողմնակալության հայտնի և անհայտ աղբյուրների, նախագծի համապատասխան մասնակիցների նկատմամբ սահմանափակ վերահսկողության և այն մասին անտեղյակության պատճառով, թե որքան ջանք արժե ծախսել իրավիճակը պարզաբանելու համար [3]։

2.2. Նախագծի կյանքի ցիկլի փուլերի հետ կապված անորոշություն

Անորոշության բազմաթիվ էական աղբյուրներ, որոնք պետք է կառավարվեն նախագծերում, կապված են նախագծի կյանքի ցիկլը կազմող հիմնարար ընդհանուր կառավարչական գործընթացների հետ։ Աղբյուրների զգալի մասը անուղղակիորեն ճանաչված է նախագծերի կառավարման «հաջողության հիմնական գործոնների» ցանկերում, ինչպես օրինակ՝ Gallagher-ի առաջարկածները [7]։ Այս եղանակով սովորաբար բացահայտվող հնարավոր աղբյուրները թվարկված են Աղյուսակ 1-ում՝ նախագծի կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերի դիմաց։ (Ներկայացնելով Աղյուսակ 1-ը՝ նկատի չունենք, որ նախագծերը կարող են բնութագրվել որպես պարզ գծային գործընթաց կամ պարզապես թվարկված փուլերով, բայց փուլերի շրջանակը և մանրամասնության մակարդակը բավարար են ներկա նպատակների համար։ Ward-ը և Chapman-ը [8] տալիս են նախագծի կյանքի ցիկլի փուլերի և գործնականում հնարավոր բարդությունների ավելի մանրամասն նկարագրություն։) Աղյուսակ 1-ի անորոշության կառավարման բոլոր հարցերին լավագույնս անդրադառնալ նախագծի շատ վաղ փուլում և կյանքի ողջ ցիկլի ընթացքում՝ հիմնվելով հիմքում ընկած «արմատային» անորոշությունների լայն ըմբռնման վրա։ Chapman-ը և Ward-ը [3] այդ նպատակով առաջարկում են «վեց W»-ի շրջանակ՝ հիմնված նախագծի մասին հետևյալ վեց հարցերի վրա՝

1. Ովքե՞ր են ի վերջո ներգրավված կողմերը։

2. Ինչի՞ են ուզում հասնել կողմերը։

3. Ինչո՞վ է հետաքրքրված յուրաքանչյուր կողմ։

4. Ինչպե՞ս պետք է կատարվի յուրաքանչյուր կողմի աշխատանքը։

5. Ի՞նչ ռեսուրսներ են պահանջվում։

6. Ե՞րբ պետք է այն արվի։

Այս հիմնական հարցերից յուրաքանչյուրի հետ կապված անորոշության և դրանց միջև փոխազդեցությունների հետևանքների ըմբռնումը նախագծի ռիսկերի արդյունավետ բացահայտման և կառավարման հիմքն է։ «Վեց W»-ի շրջանակն օգնում է վաղ բացահայտել անորոշությունները, ինչը կարևորագույն է նախագծի ողջ ընթացքում ռիսկերը կառավարելու համար։ Բացի այդ, բաժինն ընդգծում է, որ վաղ փուլերում (օրինակ՝ նախագծման կամ պլանավորման) անորոշությունները չպարզաբանելը հաճախ դժվարություններ է առաջացնում հետագա փուլերում, հատկապես ժամանակի, արժեքի և որակի առումով։

Աղյուսակ 1. Անորոշության կառավարման բնորոշ հարցերը նախագծի կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր փուլում (Chapman և Ward, [3]. Copyright John Wiley & Sons Ltd., օգտագործված է թույլտվությամբ)

ՆԿՑ փուլերը Անորոշության կառավարման հարցեր

Արտադրանքի մտահղացում Սահմանման մակարդակ Արդյունավետության համապատասխան նպատակների սահմանում Շահագրգիռ կողմերի սպասելիքների կառավարում

Նախագծի և տեխնոլոգիայի նորույթ Արտադրանքի ռազմավարական նախագծում Նախագծում «ֆիքսված» կետերի որոշում Փոփոխությունների վերահսկում

Իրականացման ռազմավարական պլանավորում Կարգավորող սահմանափակումների բացահայտում և հաշվառում Աշխատանքների պահանջվող զուգահեռություն Կախվածության կապերի ամրագրում Սխալներ և բացթողումներ

Ռեսուրսների մարտավարական բաշխում Ռեսուրսների գնահատումների բավարար ճշգրտություն Պահանջվող ռեսուրսների գնահատում Պատասխանատվության սահմանում (պայմանագրերի քանակ և շրջանակ) Պայմանագրային պայմանների սահմանում Ունակ մասնակիցների ընտրություն (մրցութային ընթացակարգեր և հայտերի ընտրություն)

Արտադրության իրականացում Պատշաճ համակարգման և վերահսկման իրականացում Վերահսկման համակարգերի մակարդակի և շրջանակի որոշում Մասնակիցների միջև արդյունավետ հաղորդակցության ապահովում Համապատասխան կազմակերպական կառուցակարգերի ապահովում Արդյունավետ ղեկավարման ապահովում Անձնակազմի և պատասխանատվությունների շարունակականության ապահովում Իրացված աղբյուրներին արդյունավետ արձագանք

Արտադրանքի հանձնում Բավարար փորձարկում Բավարար ուսուցում Շահագրգիռ կողմերի սպասելիքների կառավարում Շահագործման լիցենզիաների ստացում

Գործընթացի վերանայում Կորպորատիվ գիտելիքի ամրագրում Հիմնական դասերի յուրացում Հասկանալ, թե ինչ է նշանակում հաջողություն

Արտադրանքի աջակցություն Համապատասխան կազմակերպական կառուցակարգերի ապահովում Պարտավորությունների ծավալի որոշում Շահագրգիռ կողմերի սպասելիքների կառավարում

Նախագծերում դժվարության տարածված աղբյուր է նախագծման և պլանավորման փուլերը բավականաչափ մանրակրկիտ չիրականացնելը։ Արդյունքում նախագիծն անցնում է իրականացման՝ արտադրության համար անբավարար հստակ սահմանված բնութագրերով։ Իրականացման ընթացքում դա առաջացնում է դժվարություններ, որոնք պահանջում են նախագծի լրացուցիչ մշակում և արտադրական պլանավորում, և հետևաբար՝ բացասական ազդեցություն արժեքի, ժամանակի և որակի արդյունավետության չափանիշների վրա։ «Վաղաժամ սահմանման» այս խնդիրը կարող է առավել սուր լինել նոր տեխնոլոգիաներով նոր, եզակի նախագծերում, հատկապես երբ հիմնական շահագրգիռ կողմերը փորձում են պարտադրել ավարտի անիրատեսական ժամկետներ կամ ծախսերի թիրախներ։ Երբեմն դա կարող է պայմանավորված լինել քաղաքականապես մոտիվացված արդյունավետության չափանիշներով, թիրախներով և գործառնական սահմանափակումներով, օրինակ՝ այնքան փոքր բյուջեներով, որ թույլ չեն տալիս բավարար ռեսուրսներ նախագիծը սահմանված ժամկետում կամ տրված գործառականության մակարդակով ավարտելու համար [9]։ Բացի այդ, շահագործման պայմանների և նախագծի ղեկավարի վերահսկողությունից դուրս հարակից գործոնների վերաբերյալ որոշակի անորոշություն միշտ կմնա։ Անխուսափելիորեն պետք է դատողություններ անել նախագծման և պլանավորման փուլերում գործնականում հասանելի մանրամասնության և ճշգրտության աստիճանի վերաբերյալ։

Նախագծի կյանքի ցիկլի բաշխման փուլը էական առաջադրանք է, որը ներառում է որոշումներ նախագծի կազմակերպման, նախագծի սեփականատիրոջ կողմից համապատասխան կատարողների որոշման և նրանց միջև առաջադրանքների բաշխման վերաբերյալ։ Ցանկացած նախագծի այս փուլի հետ կապված անորոշության և ռիսկի աղբյուրները զգալի են՝ հիմնականում ավելի վաղ նշված երեք գործակալական խնդիրների պատճառով՝ անբարենպաստ ընտրություն, բարոյական ռիսկ և ռիսկերի բաշխում։

3. Նախագծերի կառավարման բարդության ըմբռնում։

Ի՞նչ է նշանակում նախագծերի կառավարման բարդություն կամ նախագծի բարդություն։ Ինչո՞ւ է կարևոր դա իմանալ հիմա։ Ինչպե՞ս դա իմանալը կհեշտացնի իմ կյանքը (որպես նախագծային մասնագետի)։ Կազմակերպական նախագծերն իրենց բնույթով լայնածավալ և բարդ են։ Հասկանալը, թե ինչպես են կորպորատիվ նախագծերը սկսվում և ձևավորվում, և բարդության տարբեր տեսակների ճանաչումը կարող են օգնել ձեզ որոշել նախագծի համար համապատասխան մեթոդաբանությունը։

Նախագծերի կառավարման ժամանակակից պրակտիկաների ծնունդը մեծապես կողմնորոշված էր այն նախագծերի վրա, որոնք նախաձեռնվում էին նախագծի սկզբում հայտնի, լավ սահմանված պահանջների հիման վրա։ Շատ դեպքերում պահանջներին աջակցելու համար անհրաժեշտ տեխնոլոգիան նույնպես հայտնի և հասանելի էր։ Նախագծերի կառավարման ձևերի, ուղեցույցների, ձևանմուշների և ստուգաթերթերի ստեղծումը՝ նախագծերի կառավարման «ջրվեժային» (waterfall) մեթոդաբանության հետ միասին, զգալիորեն ավելի մեծ շեշտ էր դնում նախագծերի կառավարման գործիքների, քան նախագծերի ղեկավարման ոճերի կամ անհրաժեշտ միջանձնային հմտությունների վրա։

Խոշոր նախագծերը սովորաբար դիտարկվում են որպես բարդ նախագծեր՝ փոխազդող բաղադրիչների քանակի պատճառով։ Սա ներառում է բաղադրիչների բյուջետավորման, իրավական հարցերի, քաղաքական հարցերի և կապալառուների համակարգման ջանքերի հետ կապված գործոններ։ Շատ դժվար է որևէ վստահությամբ կանխատեսել, թե ինչպես են այս բոլոր բաղադրիչները համակցվելու միմյանց հետ և փոխազդելու ժամանակի ընթացքում։

Բարդության ավելի լավ ըմբռնման անհրաժեշտությունը սկսեց ի հայտ գալ մեգանախագծերից փոքր ռազմավարական նախագծերում։ Այս փոքր ռազմավարական նախագծերը, ինչպիսիք են ստեղծագործականությանը, ԳՀՓԿ-ին և նորարարությանը վերաբերողները, սովորաբար հանձնարարվում էին գործառական ղեկավարներին, որոնց թույլատրվում էր օգտագործել իրենց ցանկացած գործիք և իրենց համար հարմար ցանկացած ղեկավարման ոճ։ Դարասկզբին մոտենալուն զուգընթաց ընկերությունները գիտակցեցին ռազմավարական նախագծերի կառավարման ավելի կառուցվածքային մոտեցման և բարդության ավելի լավ ըմբռնման անհրաժեշտությունը։ Ռազմավարական նախագծերի հետ ի հայտ եկած խնդիրներից, որոնց բախվում էին ղեկավարները, էին՝

• Լավ չափանիշների բացակայության պատճառով ժամանակին հիմնավորված որոշումներ կայացնելու անկարողություն։

• Անկարողություն որոշելու, թե արդյոք յուրաքանչյուր նախագիծ բիզնես արժեք է ստեղծում, մինչև զգալի միջոցներ ծախսվեն։

• Ռազմավարական բիզնես նպատակներին նախագծերի համապատասխանությունը ստուգելու անկարողություն։

• Անկարողություն որոշելու, թե արդյոք ընկերությունն աշխատում է ռազմավարական նախագծերի ճիշտ պորտֆելի վրա։

Այս խնդիրների մեծ մասի արմատական պատճառն այն էր, որ ռազմավարական նախագծերը համարվում էին զգալիորեն ավելի բարդ, քան ավանդական կամ գործառնական նախագծերի մեծ մասը։ Ավանդական նախագծերի ձախողումները վերագրվում էին ծախսերի գերազանցմանը և ժամանակացույցի խոշոր շեղումներին։ Ռազմավարական նախագծերի ձախողումներն առաջանում էին բարդության վատ ըմբռնումից և այնպիսի ռեսուրսների նշանակումից, որոնք չէին կարողանում արդյունավետ կառավարել բարդությունը կամ գլուխ հանել դրանից։ Շատ ընկերություններում ռազմավարական նախագծերի մինչև 60 տոկոսը չէր հասնում իր նպատակներին և խնդիրներին։

3.1. Նախագծերի բարդության աստիճանները

Բարդության վերաբերյալ գրականության հեղինակների մեծ մասը պնդում է, որ բարդ նախագծի կառավարման առաջին քայլը բարդության աստիճանի կամ մեծության որոշումն է՝ բարդ նախագծի տեսակը դասակարգելու միջոցով։[10] Dave Snowden-ը Cynefin շրջանակի հիման վրա առանձնացրել է նախագծերի չորս տեսակ, որոնցից յուրաքանչյուրը պարունակում է բարդության որոշակի աստիճան՝[11]

Սթեյսիի մատրիցը (Stacey Matrix)¹ մշակվել և հրապարակվել է Ralph Douglas Stacey-ի կողմից։ Այն նախատեսված է օգնելու հասկանալ բարդությանը նպաստող գործոնները և ընտրել կառավարման լավագույն գործողությունները բարդության տարբեր աստիճաններին անդրադառնալու համար։ Այն հատուկ նախագծերի իրականացման համար չի ստեղծվել, բայց այդ ոլորտի համար նույնքան արդիական է, որքան ցանկացած այլ ոլորտի։

Մատրիցի հիմքում երկու չափում է՝ համաձայնություն և որոշակիություն։

1. Մոտ համաձայնությանը, մոտ որոշակիությանը

• Մատրիցի այս տիրույթում կարելի է անցյալից տվյալներ հավաքել, որոնք կարող են օգտագործվել ապագան կանխատեսելու համար։ Շինարարական և ինժեներական նախագծերը սովորաբար ունեն տեխնիկական տվյալների առատություն, որը թույլ է տալիս դրանք լավ բնութագրել և ժամանակացույցով պլանավորել մինչև իրականացման աշխատանքների մեկնարկը։ Աշխատանքը վերահսկվում է մանրամասն պլանների համեմատ մշտադիտարկմամբ։

2. Հեռու համաձայնությունից, մոտ որոշակիությանը

• Որոշ նախագծերում մեծ որոշակիություն կա այն մասին, թե որ նպատակներն են հնարավոր և ինչպես կարելի է դրանց հասնել, բայց ավելի քիչ համաձայնություն կա այն մասին, թե որ նպատակներն են առավել արժեքավոր։ Դրա օրինակ կարող է լինել նախագծի ղեկավարը, որը դժվարանում է մշակել բիզնես հիմնավորում, որն ընդունելի լինի արժեքի վերաբերյալ տարբեր տեսակետներ ունեցող բազմաթիվ շահագրգիռ կողմերի համար։

• Այս տիրույթում կարևոր են այնպիսի հմտություններ, ինչպիսիք են բանակցելը, փոխզիջման հասնելը և կոալիցիաներ ձևավորելը։ Որոշումների կայացումը դառնում է ավելի շուտ քաղաքական, քան տեխնիկական։

3. Մոտ համաձայնությանը, հեռու որոշակիությունից

• Նախագծերում կարող է լինել ցանկալի նպատակների վերաբերյալ համաձայնության բարձր մակարդակ, բայց քիչ որոշակիություն այն պատճառահետևանքային կապերի վերաբերյալ, որոնք կհանգեցնեն ցանկալի նպատակներին։ Արտադրանքների, արդյունքների և օգուտների միջև կապերը հաճախ կարող են ընկնել այս կատեգորիայի մեջ, երբ ենթադրություններ են արվում այն մասին, թե ինչպես են արտադրանքները հանգեցնելու օգուտների։

• Նման դեպքերում անհրաժեշտ է շահագրգիռ կողմերի միջև ընդհանուր տեսլականի ուժեղ զգացում և պլանավորման ճկուն ու իրատեսական մոտեցում։ Նախագծի ղեկավարը և հովանավորը պետք է տեսանելիորեն շարժվեն դեպի համաձայնեցված ապագա վիճակ (blueprint), նույնիսկ եթե կոնկրետ ուղիները նախապես լիովին որոշված չեն։

4. Բարդության գոտի

• Այս գոտին ընդգրկում է մի տիրույթ, որտեղ համաձայնության ցածր մակարդակի կամ որոշակիության ցածր մակարդակի համադրությունը նախագիծը դարձնում է կառավարման բարդ խնդիր։ Սա այն տիրույթն է, որը հաճախ առաջացնում է որոշումների կայացման վատ պրակտիկաներ, մինչդեռ իրականում այստեղ անհրաժեշտ են ստեղծագործականության, նորարարության բարձր մակարդակ և անցյալի սահմանափակումներից ազատություն՝ նոր լուծումներ ստեղծելու համար։

• Հարմարվողականությունն ու ճկունությունն այստեղ հիմնական հմտություններն են՝ ոչ միայն նախագծի ղեկավարի, այլև հովանավորի, թիմի անդամների և շահագրգիռ կողմերի համար։ Այստեղ օգտակար են այնպիսի մոտեցումներ, ինչպիսիք են զուգահեռ ճարտարագիտությունը (Concurrent Engineering) և համակարգային մտածողությունը (Systems Thinking)։

5. Հեռու համաձայնությունից, հեռու որոշակիությունից

• Որտեղ քիչ համաձայնություն և քիչ որոշակիություն կա, կարող է տիրել անարխիա։ Անհատները և կազմակերպությունները երբեմն դիմում են խուսափման, բայց նման իրավիճակներից միշտ չէ, որ հնարավոր է խուսափել։ Անհրաժեշտ են ռազմավարություններ այդ իրավիճակներին անդրադառնալու համար, եթե դրանք առաջանան։

• Այս գոտին հաճախ անվանում են քաոս, այլ ոչ թե անարխիա, իսկ դրա և բարդության գոտու միջև սահմանը հայտնի է որպես «քաոսի եզր»։

Սթեյսիի մատրիցը շատ ընդհանրություններ ունի բարդության վրա հիմնված այլ մոդելների հետ։ Օրինակ՝ 1-ին գոտու նախագիծը, կարելի է ասել, նույնն է, ինչ A տիպի նախագիծը WHOW մոդելում։ Նմանապես, այս մոդելի 2-րդ գոտու նախագծերը նման են B տիպին և այլն։

Մեկ այլ հարակից շրջանակ է Cynefin շրջանակը, որն օգնում է հասկանալ, թե ինչպես արձագանքել պարզ, խճճված, բարդ և քաոսային հանգամանքներին։

4. Նախագծի տեսակը սահմանելու կարևորությունը նախագծի կանոնադրությունը մշակելիս. եռակի

սահմանափակումների սահմանումը նախագծի կանոնադրությունում

Նախագծի կանոնադրությունը պետք է սահմանի հստակ սահմանափակումներ՝ սահմանելով չափանիշներ և ստեղծելով նվազագույն կենսունակ արտադրանք (MVP)՝ հիմնված Սթեյսիի մատրիցի շրջանակի վրա, որն անդրադառնում է «ինչ» և «ինչպես» հարցերին՝ նախագծի պահանջների և մեթոդաբանության առնչությամբ։ Մատրիցը դասակարգում է նախագծերն ըստ պահանջների և դրանց հասնելու եղանակների վերաբերյալ որոշակիության և համաձայնության։ Կախված նրանից՝ նախագիծը պարզ է, խճճված, թե քաոսային, նախագծի կանոնադրության մոտեցումը փոխվում է։

1. Պարզ նախագծեր. նախագիծը պարզ է, երբ թիմն ունի հստակ պահանջներ, այսինքն՝ բնութագրերը ընդունելի արժեքների սահմաններում են։ Այս ընդունելի արժեքները դիտարկենք որպես թիմի հմտությունների հավաքածու և նախկին փորձ, այսինքն՝ այն միջավայրը, որում թիմն ունակ է տեսնել և կառավարել նախագծի ընթացքը։ Այս միջավայրը կարևորագույն է ակնկալվող արդյունքները՝ նախագծի եզակիությունը, հաջողությամբ ստեղծելու համար։ Այս համատեքստում նախագծի միջավայրը կարելի է հասկանալ որպես թիմի բերած պայմանները, հմտություններն ու փորձը, որոնք ազդում են նախագծի մոտեցման և իրականացման վրա, ինչը հաճախ ընդգծվում է այնպիսի գործիքներով, ինչպիսին է Սթեյսիի մատրիցը։ Այս տեսակի նախագիծը դասակարգվում է որպես կանխատեսողական նախագիծ, որի շրջանակը ֆիքսված է։

2. Խճճված/բարդ նախագծեր. այս տեսակի նախագիծը դասակարգվում է որպես խճճված։ Այն ունի շրջանակի և վերջնական նպատակների հստակ ըմբռնում, բայց այդ նպատակներին հասնելու ճանապարհը պահանջում է փորձառություն և մասնագիտացված հմտություններ։ Նախագիծը հետևում է հիբրիդային մոտեցման՝ համատեղելով կանխատեսողական և ճկուն մեթոդաբանությունները։

   • Կանխատեսողական. շրջանակը հստակ սահմանված է սկզբից, բայց իրականացումը ճկուն և հարմարվող է։

   • Ճկուն (agile). թեև շրջանակը մնում է ֆիքսված, ժամանակի և արժեքի ճշգրտումներ կարող են կատարվել՝ կախված փորձագիտական գնահատականներից և նախագծի զարգացող կարիքներից։ Ճկունությունը առանցքային է, հատկապես տեխնոլոգիական անորոշության միջավայրում։

   • Քաոսային. այս տեսակի նախագիծը որդեգրում է ճկուն (Agile) մշակման մոտեցում, որտեղ շրջանակը ֆիքսված չէ, այլ զարգանում է հաճախորդի հետ շարունակական համագործակցության և փոփոխվող պահանջների հիման վրա։ Նախագիծը կառուցվում է Agile-ի հետևյալ 4 արժեքների վրա՝

Անհատներն ու փոխազդեցությունները՝ գործընթացներից և գործիքներից առավել

Շեշտը թիմի ներսում և շահագրգիռ կողմերի հետ համագործակցության վրա։

Գործող ծրագրային ապահովումը՝ համապարփակ փաստաթղթերից առավել

Գործող ծրագրային ապահովման մատուցման առաջնահերթություն ծավալուն փաստաթղթերի նկատմամբ։

Հաճախորդի հետ համագործակցությունը՝ պայմանագրային բանակցություններից առավել

Շարունակական հաղորդակցության խթանում և հաճախորդի կարիքներին հարմարվում։

Փոփոխություններին արձագանքելը՝ պլանին հետևելուց առավել

Ճկուն մնալ և հարմարվել փոփոխություններին՝ նախապես սահմանված պլանին խստորեն հետևելու փոխարեն։

Այս ճկուն մոտեցումը ձևավորում է նախագծի կանոնադրության ստեղծման եղանակը՝ կենտրոնանալով բարձր մակարդակի նպատակների, կրկնողական մշակման (MVP) և շարունակական համագործակցության վրա՝ կոշտ, մանրամասն պլանավորման փոխարեն։ Նախագծի կանոնադրությունն արտացոլում է հարմարվողականության անհրաժեշտությունը՝ տեղ թողնելով շրջանակի ճշգրտումների համար և շեշտելով շահագրգիռ կողմերի շարունակական ներգրավվածությունը։

4.1 Նախագծի կանոնադրությունները նախագծի յուրաքանչյուր տեսակի համար

Ըստ էության, նախագծի կանոնադրությունը արժեքավոր է նախագծերի բոլոր տեսակների համար, քանի որ ծառայում է որպես ուղղորդող փաստաթուղթ, որը համաձայնեցնում է շահագրգիռ կողմերին, սահմանում է շրջանակի, ժամանակի և արժեքի սահմանները և հիմք է ապահովում նախագծի հաջող իրականացման համար՝ լինի դա ավանդական, ճկուն, թե հիբրիդային համատեքստում։

Ըստ էության, նախագծի կանոնադրությունը արժեքավոր է նախագծերի բոլոր տեսակների համար, քանի որ ծառայում է որպես ուղղորդող փաստաթուղթ, որը համաձայնեցնում է շահագրգիռ կողմերին, սահմանում է շրջանակի, ժամանակի և արժեքի սահմանները և հիմք է ապահովում նախագծի հաջող իրականացման համար՝ լինի դա ավանդական, ճկուն, թե հիբրիդային համատեքստում։

5. T-աձև առաջնորդների կարևորությունը բիզնես արժեքի արագ ստեղծման մեջ

Ժամանակակից կազմակերպություններում արդյունավետ ղեկավարումը կարևորագույն է բիզնեսում հաջողության հասնելու համար։ Թեև մեկ ոլորտում խորը փորձառություն ունեցող առաջնորդները, որոնց հաճախ անվանում են «I-աձև», արժեքավոր են, նրանց կարող է պակասել տարբեր գործառույթների միջև համագործակցելու ունակությունը։ Մյուս կողմից՝ T-աձև առաջնորդները բերում են եզակի և կարևորագույն առավելություն։

T-աձև առաջնորդն ունի՝

1. Մեկ կոնկրետ ոլորտում փորձառության խորություն («T»-ի ուղղահայաց գիծը)։

2. Տարբեր առարկաների միջև համագործակցելու ունակություն («T»-ի հորիզոնական գիծը)։

Այս համադրությունը T-աձև առաջնորդներին հնարավորություն է տալիս հասկանալ ավելի լայն կազմակերպական համատեքստը, անխափան համագործակցել բազմազան թիմերի հետ և հարմարվել բարդ, արագ փոփոխվող բիզնես միջավայրերին։ Նրանց միջգործառական մտածելակերպը խթանում է նորարարությունը և խնդիրների արդյունավետ լուծումը ողջ ընկերությունում։

1980-ականներին T-աձև մասնագետների հայեցակարգը ներմուծվեց McKinsey & Company-ի կողմից, և այն ավելի մեծ ուշադրության արժանացավ 1991 թվականին, երբ David Guest-ը քննարկեց լայն հմտություններ ունեցող ինժեներների կարևորությունը։ IDEO-ի նման ընկերությունները պաշտպանեցին այս գաղափարը՝ աշխատանքի ընդունելով մարդկանց, որոնք ոչ միայն գերազանցում էին մեկ ոլորտում, այլև կարող էին նպաստել տարբեր թիմերի աշխատանքին և համագործակցել նրանց հետ։

Այսօր T-աձև ղեկավարումը համարվում է անհրաժեշտ բիզնես արժեքի արագ ստեղծման համար։ Ղեկավարման այս մոդելը թույլ է տալիս ընկերություններին քանդել մեկուսացված կառույցները, հարթեցնել հիերարխիաները և խթանել համագործակցությունը, ինչն իր հերթին հանգեցնում է որոշումների ավելի արագ կայացման, նորարարության և ավելի արդյունավետ իրականացման։ Առաջնահերթություն տալով T-աձև հմտություններին՝ լայն մտածողությանը, համագործակցությանը և ընդհանուր կառավարման գիտելիքներին, կազմակերպությունները հնարավորություն են ստանում արագ արձագանքել շուկայի կարիքներին և արագացված տեմպերով բիզնես արժեք ստեղծել։

Ընդգծենք, թե ինչու են T-աձև մարդիկ անհրաժեշտ։ T-աձև մարդիկ նրանք են, ովքեր կարողանում են սահմանել և հաստատել ստեղծվելիք նվազագույն արժեքը՝ ի տարբերություն I-աձև մարդկանց, որոնք իրենց կատարելապաշտության պատճառով ձգտում են խորը սուզվել կատարելության հասնելու մեջ։ Այս իրավիճակում T-աձև անհատները հավասարակշռություն են բերում և կենտրոնացած են նվազագույն կենսունակ արտադրանքի (MVP) ստեղծման վրա, ինչը հնարավոր է դառնում նրանց մասնակցության շնորհիվ։

6․Եզրակացություն.

Այս հոդվածի նպատակն էր ուսումնասիրել նախագծերում առաջացող անորոշությունները, ինչպես ցույց է տրված դեպքի ուսումնասիրության միջոցով։ Հասկանալով, թե որտեղ է գտնվում նախագծային թիմն իր նպատակների և խնդիրների նկատմամբ, ավելի հեշտ է դառնում որոշել, թե ինչպես կարող է այն իր գործողությունները համաձայնեցնել ընկերության ռազմավարական տեսլականի հետ։ Այս համաձայնեցման միջոցով թիմերը կարող են հիմնավորված որոշումներ կայացնել այն մասին, թե երբ դադարեցնել անվերջ հետազոտությունները և կենտրոնանալ շոշափելի բիզնես արժեք ստեղծող նվազագույն կենսունակ արտադրանքի (MVP) մատուցման վրա։ Այս համաձայնեցմանը հասնելու և նախագծի հաջող արդյունքների ուղղությամբ շարժվելու ամենաարդյունավետ ուղիներից մեկը նախագծի կանոնադրության օգտագործման խթանումն է։ Նախագծի կանոնադրությունը հիմք է ստեղծում հստակ ուղղության, շահագրգիռ կողմերի համաձայնեցվածության և որոշումների արդյունավետ կայացման համար՝ օգնելով թիմին կառավարել անորոշությունները և ապահովել, որ նախագիծը մնա ճիշտ ուղու վրա՝ ընկերության ընդհանուր նպատակներին համապատասխան արժեք մատուցելու ուղղությամբ։

Գրականություն

[1] Buehler R, Griffin D, Ross M. Inside the planning fallacy: the causes and consequences of optimistic time predictions. In: Gilovich T, Griffin D, Kahneman D, editors. Heuristics and Biases – the Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge University Press; 2002. [2] Armor DA, Taylor SE. When predictions fail: the dilemma of unrealistic optimism. In: Gilovich T, Griffin D, Kahneman D, editors. Heuristics and Biases – the Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge, UK: Cambridge University Press; 2002. [3] Chapman CB, Ward SC. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights. second ed. John Wiley & Sons; 2003.

[4] Ward SC. Requirements for an effective risk management process. Project Management Journal 1999(September):37–42.

[5] Eisenhardt KM. Agency Theory: An Assessment And Review. The Academy of Management Review 1989;14(1):57–74. [6] Chapman CB, Ward SC. Managing Project Risk and Uncertainty: A Constructively Simple Approach to Decision Making. Chichester, UK: John Wiley & Sons Ltd.; 2002. [7] Gallagher K. Chaos: project success factors, In: Proceedings of Implementing Technology and Project Management Conference, September, 1995, pp. 21–36. [8] Ward SC, Chapman CB. Risk management and the project life cycle. International Journal of Project Management 1995;13(3):145–9.

[9] Flyvbjerg B, Bruzelius N, Rothengatter W. Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge: Cambridge University Press; 2003.

[10] Այս բաժնի մի մասը հարմարեցված է Վիքիպեդիայից՝ «Բարդության տեսակներ» (Types of complexity)։

[11] ] Snowden, David J., and Boone, Mary E. (2007). “A Leader’s Framework for Decision Making”. Harvard Business Review. 85 (11): 68–76.

[12] Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002.

[13] Harold D. Kerzner, Ph.D., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Thirteenth Edition.

[14] PMP® Exam Prep, Tenth Edition by Rita Mulcahy 10th edition: 149

Ինչպես գիտեք, 2023 թվականին Ինժեներական ասոցիացիայի նախաձեռնությամբ` ՀՀ Գիտությունների ազգային ակադեմիայի գիտակրթական միջազգային կենտրոնում հիմնադրվել է Ավիատիեզերական ճարտարագիտության ամբիոնը։

Ամբիոնում այժմ սովորում է 19 մագիստրոս, ովքեր աշխատում են ոլորտի Ինժեներական կազմակերպություններում և իրականացնում կազմակերպությունների կողմից առաջադրված հետազոտություններ և մագիստրոսական թեզեր։

2025 թվականի փետրվարի 28-ին Ինժեներական քաղաք էր այցելել ՀՀ ԳԱԱ գիտակրթական միջազգային կենտրոնի աշխատանքային խումբը՝ մագիստրոսական ծրագրի մոնիթորինգի նպատակով։

Աշխատանքային խմբում ընդգրկված էին Գիտակրթական կենտրոնի ուսումնական աշխատանքների գծով փոխտնօրեն Երջանիկ Զարգարյանը, դեկան Ատոմ Մխիթարյանը, կրթության որակի ապահովման բաժնի պետ Նարինե Վարդանյանը, դեկանատի ավագ մասնագետ Ջուլիետա Սևյանը, ուսումնական մասի գլխավոր մասնագետ Մարգարիտա Մարկոսյանը, Մասնագիտական կրթության որակի ապահովման ազգային կենտրոնի (https://www.anqa.am/) աշխատակից՝ Մենուա Սողոմոնյան, Ամբիոնի վարիչ Անդրանիկ Աղաջանյանը, կրթական ծրագրերի ղեկավար Արարատ Ստեփանյանը և համակարգող Նինա Հակոբյանը։

Մոնիթորինգի ժամանակ ներկայացվեց կատարված աշխատանքը և ստացված արդյունքներն ու գրանցված հաջողությունները։ Հանդիպման ժամանակ հնչեցին բազմաթիվ հարցեր։

Մոնիթորինգի աշխատանքային խմբի համար առավել հետաքրքրիր էր այն կրթական մոդելը, որով աշխատում է ամբիոնը, երբ մագիստրոսներն ամբողջությամբ ինտեգրված են ինժեներական կազմակերպությունների, հետազոտական կենտրոնի կիրառական հետազոտություն ունեցող նախագծերին։

Որակյալ կրթության կազմակերպման համար մեծ արժեք ունի նաև գործատուների և կրթությունը կազմակերպող հաստատության միջև սերտ կապը, երբ կազմակերպության մեջ առկա խնդիրը կամ դրա մի մասը կարող է լուծում ստանալ մագիստրոսական թեզի կատարման շրջանակներում։

Մոնիթորինգի ժամանակ խոսվեց նաև այն մասին, որ Բազային ամբիոնի մոդելը շատ զգայուն է և հնարավորություն է տալիս արագ արձագանքել առաջացած խնդիրներին և լուծում տալ դրանց, շեշտադրվեց, որ դասախոսության կամ գործնական աշխատանքի կատարման որակի, ձևաչափի մասին հետադարձ կապը ամբիոնի ղեկավար անձնակազմը ստանում է անմիջապես։

Ամփոփելով հանդիպումը՝ մոնիթորինգն իրականաոցնող խումը նշեց, որ սեղմ ժամկետներում կատարվել է մեծ ծավալի աշխատանք և որ Ինժեներական քաղաքի մագիոստորսական ծրագիրն արդիական է, կենսունակ և մրցակցային։