В этом выпуске журнала мы можем прочитать очень своевременную статью Lusya Adamyan (ADG) об управлении проектами. Она вводит два понятия — устав проекта (Project Charter) и руководитель проекта «Т»-типа. Устав проекта представлен как документ, стоящий над обычным планом проекта и объединяющий проектную стратегию конкретного проекта со стратегией организации. Потребность в уставе проекта возникает из-за неопределённости и сложности определённых типов проектов, которые сейчас преобладают в EC. Такой устав требует нового типа руководителя проекта — руководителя «Т»-типа, который сочетает вертикальную экспертизу конкретного проекта с горизонтальным знанием организации в целом и интересов её заинтересованных сторон. Помимо этих двух понятий, вы найдёте обсуждение неопределённости и сложности проектов.

Вторая статья — от Nina Hakobyan из команды развития талантов EC, в которой она рассказывает о процессе аудита, который магистерская программа по аэрокосмической инженерии прошла в объединённой комиссии Академии наук и сертифицированного органа по аудиту образования. Наша магистерская программа не только блестяще прошла аудит, но и была признана образцовой программой, на которую следует равняться другим.

Кроме того, среда создаёт необходимую основу для того, чтобы проект был SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound — конкретным, измеримым, достижимым, значимым и ограниченным во времени); эта концепция чётко сформулирована и определена в уставе проекта. Устав служит важнейшим документом, обеспечивающим согласованность всех заинтересованных сторон, проясняющим объём проекта, сроки и ожидаемые результаты, а также помогающим установить чёткие цели, ведущие к успешному завершению проекта.

Ключевые слова: управление неопределённостью; устав проекта; I-образные, T-образные специалисты; ограничения проекта; фреймворк Cynefin, матрица Стейси

1. Введение

Устав проекта — основополагающий документ в управлении проектами, формально санкционирующий начало проекта и дающий всесторонний обзор его целей, объёма, ключевых заинтересованных сторон и ограничений. Служа руководящим ориентиром на протяжении всего жизненного цикла проекта, устав обеспечивает согласованность проектной команды и заинтересованных сторон в отношении ожиданий, целей и процессов. Определяя такие ключевые элементы, как стоимость, сроки, объём, риски и необходимые ресурсы, он даёт ясность и направление для выполнения проекта.

Помимо традиционных принципов управления проектами, устав проекта также играет важнейшую роль в согласовании проекта с бизнес-ценностью. Он помогает командам, занятым исследованиями, испытаниями и итеративной разработкой, особенно при создании минимально жизнеспособного продукта (MVP), сделать шаг назад, осмыслить происходящее и убедиться, что проект даёт ощутимые результаты, отвечающие целям организации. Независимо от того, используется ли предиктивный, гибридный или гибкий (agile) подход, устав проекта служит ключевым документом, закрепляющим объём, цели и результаты проекта и ориентированным на создание ценности с самого начала. Это введение подготавливает почву для понимания того, как устав проекта способствует успешным результатам проекта, особенно в динамичных средах, где гибкость и адаптивность имеют решающее значение.

2. Управление неопределённостью как часть управления проектами

Многое из хорошей практики управления проектами можно рассматривать как эффективное управление неопределённостью: прояснение того, что можно сделать, решение о том, что следует сделать, и обеспечение того, чтобы это было сделано, как отмечалось ранее. Например, хорошая практика планирования, координации, установления контрольных точек и процедур контроля изменений направлена непосредственно на управление неопределённостью. Однако общепринятая практика не учитывает всего спектра источников неопределённости, присутствующих в проектах, или того, чего может достичь скоординированный подход к упреждающему и реактивному управлению неопределённостью. В обсуждениях в сети выделялись две ключевые области неопределённости: неопределённость, связанная с оценками; неопределённость, связанная со стадиями жизненного цикла проекта.

2.1 Неопределённость в оценках

Очевидный аспект неопределённости в любом проекте касается оценок возможной изменчивости показателей результативности, таких как стоимость, продолжительность или качество, применительно к конкретным запланированным работам. Например, мы можем не знать, сколько времени и усилий потребуется для завершения конкретной работы. Из обсуждений в сети и всех презентаций практических случаев руководителями проектов было очевидно, что оценка работ для целей планирования и контроля является критически важным процессом управления проектами. Причины неопределённости оценок включают одно или несколько из следующего:

• отсутствие чёткой спецификации того, что требуется;

• новизна или отсутствие опыта выполнения данной работы;

• сложность с точки зрения числа влияющих факторов и связанных с ними взаимозависимостей;

• ограниченный анализ процессов, входящих в работу;

• возможное наступление определённых событий или условий, которые могут повлиять на работу;

• возникающие факторы, которые невозможно знать в начале проекта;

• предвзятость оценщиков, как правило, оптимистическая предвзятость

[1,2].

Таким образом, неопределённость возникает из-за расплывчатости, двусмысленности и противоречий, связанных с отсутствием ясности вследствие нехватки данных, неполной и неточной детализации, отсутствия структуры для рассмотрения вопросов, рабочих и рамочных допущений, используемых при рассмотрении вопросов, известных и неизвестных источников предвзятости, ограниченного контроля над соответствующими участниками проекта и незнания того, сколько усилий стоит затратить на прояснение ситуации [3].

2.2. Неопределённость, связанная со стадиями жизненного цикла проекта

Многие значимые источники неопределённости, которыми необходимо управлять в проектах, связаны с основными общими управленческими процессами, составляющими жизненный цикл проекта. Значительное число источников неявно признаётся в перечнях «ключевых факторов успеха» управления проектами, например предложенных Gallagher [7]. Потенциальные источники, обычно выявляемые таким образом, перечислены в таблице 1 по различным стадиям жизненного цикла проекта. (Приводя таблицу 1, мы не хотим сказать, что проекты можно охарактеризовать как простой линейный процесс или просто в терминах перечисленных стадий, но охват стадий и уровень детализации достаточны для настоящих целей. Ward и Chapman [8] дают более подробное описание стадий жизненного цикла проекта и возможных осложнений на практике.) Все вопросы управления неопределённостью в таблице 1 лучше всего решать на самом раннем этапе проекта и на протяжении всего его жизненного цикла, опираясь на широкое понимание глубинных, «корневых» неопределённостей. Chapman и Ward [3] предлагают для этой цели фреймворк «шести W», основанный на следующих шести вопросах о проекте:

1. Кто в конечном счёте является участниками?

2. Чего хотят достичь участники?

3. В чём заинтересована каждая сторона?

4. Каким образом (как) должна выполняться работа каждой стороны?

5. Какие ресурсы требуются?

6. Когда это должно быть сделано?

Понимание неопределённости, связанной с каждым из этих основных вопросов, и последствий взаимодействия между ними является основой эффективного выявления рисков проекта и управления ими. Фреймворк «шести W» помогает выявлять неопределённости на раннем этапе, что крайне важно для управления рисками на протяжении всего проекта. Кроме того, в разделе подчёркивается, что неспособность прояснить неопределённости на ранних стадиях (например, проектирования или планирования) часто вызывает трудности на более поздних стадиях, особенно в отношении сроков, стоимости и качества.

Таблица 1. Типичные вопросы управления неопределённостью на каждой стадии жизненного цикла проекта (Chapman и Ward, [3]. Copyright John Wiley & Sons Ltd., используется с разрешения)

Стадии ЖЦП Вопросы управления неопределённостью

Замысел продукта Уровень определённости Определение надлежащих целевых показателей Управление ожиданиями заинтересованных сторон

Новизна конструкции и технологии Стратегическое проектирование продукта Определение «фиксированных» точек в проекте Контроль изменений

Стратегическое планирование выполнения Выявление и учёт нормативных ограничений Необходимая параллельность работ Фиксация отношений зависимости Ошибки и упущения

Тактическое распределение ресурсов Достаточная точность оценок ресурсов Оценка необходимых ресурсов Определение ответственности (число и объём контрактов) Определение договорных условий Выбор компетентных участников (тендерные процедуры и выбор предложений)

Выполнение производства Осуществление надлежащей координации и контроля Определение уровня и охвата систем контроля Обеспечение эффективной коммуникации между участниками Обеспечение надлежащих организационных механизмов Обеспечение эффективного руководства Обеспечение преемственности персонала и ответственности Эффективное реагирование на реализовавшиеся источники

Передача продукта Достаточное тестирование Достаточное обучение Управление ожиданиями заинтересованных сторон Получение лицензий на эксплуатацию

Анализ процесса Фиксация корпоративных знаний Усвоение ключевых уроков Понимание того, что означает успех

Поддержка продукта Обеспечение надлежащих организационных механизмов Определение объёма обязательств Управление ожиданиями заинтересованных сторон

Распространённый источник трудностей в проектах — недостаточно тщательное выполнение стадий проектирования и планирования. В результате проект переходит к выполнению с недостаточно чётко определёнными спецификациями для производства. Во время выполнения это порождает трудности, требующие дополнительной доработки проекта и производственного планирования, и, как следствие, негативно сказывается на критериях результативности — стоимости, сроках и качестве. Эта проблема «преждевременного определения» может быть наиболее острой в новых, уникальных проектах с новыми технологиями, особенно когда ключевые заинтересованные стороны пытаются навязать нереалистичные сроки завершения или целевые показатели затрат. Иногда это может быть вызвано политически мотивированными критериями результативности, целевыми показателями и эксплуатационными ограничениями: например, бюджетами, слишком малыми, чтобы выделить достаточные ресурсы для завершения проекта к установленному сроку или с заданным уровнем функциональности [9]. Кроме того, всегда остаётся некоторая неопределённость в отношении условий эксплуатации и связанных с ними факторов, находящихся вне контроля руководителя проекта. Неизбежно приходится выносить суждения о степени детализации и точности, практически достижимой на стадиях проектирования и планирования.

Стадия распределения в жизненном цикле проекта — значительная задача, включающая решения об организации проекта, определение владельцем проекта подходящих исполнителей и распределение задач между ними. Источники неопределённости и риска, связанные с этой стадией любого проекта, значительны — прежде всего из-за трёх упомянутых ранее агентских проблем: неблагоприятного отбора, морального риска и распределения рисков.

3. Понимание сложности управления проектами.

Что понимается под сложностью управления проектами, или сложностью проекта? Почему это важно знать сейчас? Как это знание облегчит мою жизнь (как специалиста по проектам)? Организационные проекты по своей природе масштабны и сложны. Понимание того, как начинаются и складываются корпоративные проекты, и распознавание различных типов сложности помогут вам определить подходящую методологию для проекта.

Зарождение современных практик управления проектами было в значительной мере ориентировано на проекты, инициированные на основе чётко определённых требований, известных с самого начала проекта. В большинстве случаев технология, необходимая для поддержки требований, также была известна и доступна. Создание форм, руководств, шаблонов и контрольных списков управления проектами, сопровождавшееся каскадной (waterfall) методологией управления проектами, делало значительно больший акцент на инструментах управления проектами, чем на необходимых стилях руководства проектами или навыках межличностного общения.

Крупные проекты обычно рассматриваются как сложные из-за количества компонентов, которые должны взаимодействовать. Сюда относятся факторы, связанные с бюджетированием компонентов, правовые вопросы, политические вопросы и усилия по координации подрядчиков. Очень трудно с какой-либо степенью уверенности предсказать, как все эти компоненты будут сопрягаться друг с другом и взаимодействовать с течением времени.

Потребность в лучшем понимании сложности начала проявляться в стратегических проектах, которые были меньше мегапроектов. Эти небольшие стратегические проекты, например связанные с творчеством, НИОКР и инновациями, обычно поручались функциональным руководителям, которым разрешалось использовать любые инструменты и любой стиль руководства, удобный для них. С приближением рубежа веков компании осознали необходимость более структурированного подхода к управлению стратегическими проектами и лучшего понимания сложности. Среди проблем, с которыми сталкивались руководители в связи со стратегическими проектами, были:

• Невозможность своевременно принимать обоснованные решения из-за отсутствия хороших метрик.

• Невозможность определить, создаёт ли каждый проект бизнес-ценность, пока не потрачены значительные средства.

• Невозможность проверить соответствие проектов стратегическим бизнес-целям.

• Невозможность определить, работает ли компания над правильным портфелем стратегических проектов.

Коренная причина большинства этих проблем заключалась в том, что стратегические проекты считались значительно более сложными, чем большинство традиционных или операционных проектов. Неудачи традиционных проектов объяснялись перерасходом средств и крупными срывами сроков. Неудачи стратегических проектов возникали из-за плохого понимания сложности и назначения ресурсов, которые не могли эффективно управлять сложностью или справляться с ней. Во многих компаниях до 60 процентов стратегических проектов не достигали поставленных целей и задач.

3.1. Степени сложности проектов

Большинство авторов литературы о сложности утверждают, что первый шаг в управлении сложным проектом — определить степень, или величину, сложности путём классификации типа сложного проекта.[10] Dave Snowden выделил четыре типа проектов, каждый из которых содержит определённую степень сложности, на основе фреймворка Cynefin:[11]

Матрица Стейси (Stacey Matrix)¹ была разработана и опубликована Ralph Douglas Stacey. Она предназначена для понимания факторов, способствующих сложности, и выбора наилучших управленческих действий для работы с разными степенями сложности. Она не создавалась специально для реализации проектов, но применима к этой области так же, как и к любой другой.

В основе матрицы лежат два измерения: согласие и определённость.

1. Близко к согласию, близко к определённости

• В этой области матрицы можно собрать данные из прошлого, которые можно использовать для прогнозирования будущего. Строительные и инженерные проекты обычно располагают обилием технических данных, позволяющих хорошо специфицировать их и составить график ещё до начала работ по реализации. Работа контролируется путём мониторинга по детальным планам.

2. Далеко от согласия, близко к определённости

• В некоторых проектах существует большая определённость в отношении того, какие цели возможны и как их можно достичь, но меньше согласия в том, какие цели наиболее ценны. Примером может служить руководитель проекта, которому трудно разработать бизнес-обоснование, приемлемое для множества заинтересованных сторон с разными представлениями о ценности.

• В этой области важны такие навыки, как ведение переговоров, достижение компромисса и формирование коалиций. Принятие решений становится скорее политическим, чем техническим.

3. Близко к согласию, далеко от определённости

• В проектах может быть высокий уровень согласия относительно желаемых целей, но мало определённости в причинно-следственных связях, которые приведут к желаемым целям. В эту категорию часто попадают взаимосвязи между продуктами, результатами и выгодами, когда делаются допущения о том, как продукты приведут к выгодам.

• В подобных случаях необходимо сильное чувство общего видения среди заинтересованных сторон и гибкий и реалистичный подход к планированию. Руководитель и спонсор проекта должны явно двигаться к согласованному будущему состоянию (blueprint), даже если конкретные пути заранее полностью не определены.

4. Зона сложности

• Эта зона охватывает область, где сочетание низкого уровня согласия или низкого уровня определённости делает проект сложной управленческой проблемой. Именно эта область часто порождает неудачные практики принятия решений, тогда как на самом деле здесь требуются высокий уровень творчества, инноваций и свобода от прошлых ограничений для создания новых решений.

• Ключевыми навыками здесь являются адаптивность и гибкость — не только для руководителя проекта, но и для спонсора, членов команды и заинтересованных сторон. Здесь полезны такие подходы, как параллельное проектирование (Concurrent Engineering) и системное мышление (Systems Thinking).

5. Далеко от согласия, далеко от определённости

• Там, где мало согласия и мало определённости, может воцариться анархия. Люди и организации иногда прибегают к избеганию, но таких ситуаций не всегда можно избежать. Нужны стратегии для работы с такими ситуациями, если они возникнут.

• Эту зону часто называют хаосом, а не анархией, а границу между ней и зоной сложности — «краем хаоса».

Матрица Стейси имеет много общего с другими моделями, основанными на сложности. Например, проект в зоне 1, возможно, соответствует проекту типа A в модели WHOW. Аналогично проекты зоны 2 в этой модели схожи с типом B и так далее.

Ещё один родственный фреймворк — фреймворк Cynefin, помогающий понять, как реагировать на простые, запутанные, сложные и хаотичные обстоятельства.

4. Важность определения типа проекта при разработке устава проекта: определение тройных

ограничений в уставе проекта

Устав проекта должен определять чёткие ограничения, устанавливать контрольные показатели и создание минимально жизнеспособного продукта (MVP) на основе фреймворка матрицы Стейси, который отвечает на вопросы «что» и «как» применительно к требованиям и методологии проекта. Матрица классифицирует проекты по степени определённости и согласия относительно требований и способов их достижения. В зависимости от того, является ли проект простым, запутанным или хаотичным, подход к уставу проекта меняется.

1. Простые проекты: проект является простым, когда у команды есть чёткие требования, то есть спецификации находятся в пределах приемлемых значений. Будем рассматривать эти приемлемые значения как набор навыков и предыдущий опыт команды, то есть среду, в которой команда способна видеть ход проекта и управлять им. Эта среда имеет решающее значение для успешного создания ожидаемых результатов, или уникальности проекта. В этом контексте среду проекта можно понимать как условия, навыки и опыт, которые привносит команда и которые влияют на подход к проекту и его выполнение; это часто наглядно показывают такие инструменты, как матрица Стейси. Такой тип проекта классифицируется как предиктивный проект, объём которого фиксирован.

2. Запутанные/сложные проекты: такой тип проекта классифицируется как запутанный. В нём есть чёткое понимание объёма и конечных целей, но путь к достижению этих целей требует экспертизы и специальных навыков. Проект следует гибридному подходу, сочетающему предиктивную и гибкую методологии.

   • Предиктивный: объём чётко определён с самого начала, но выполнение гибкое и адаптивное.

   • Гибкий (agile): хотя объём остаётся фиксированным, сроки и стоимость могут корректироваться в зависимости от экспертных оценок и меняющихся потребностей проекта. Гибкость имеет ключевое значение, особенно в среде с технологической неопределённостью.

   • Хаотичные: такой тип проекта использует гибкий (Agile) подход к разработке, при котором объём не фиксирован, а развивается на основе постоянного сотрудничества с заказчиком и меняющихся требований. Проект строится на следующих 4 ценностях Agile:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Акцент на сотрудничестве внутри команды и с заинтересованными сторонами.

Работающее программное обеспечение важнее исчерпывающей документации

Приоритет поставки работающего программного обеспечения над обширной документацией.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

Поддержание постоянной коммуникации и адаптация к потребностям заказчика.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Сохранение гибкости и адаптация к изменениям вместо строгого следования заранее установленному плану.

Такой гибкий подход определяет то, как создаётся устав проекта: акцент делается на целях высокого уровня, итеративной разработке (MVP) и постоянном сотрудничестве, а не на жёстком детальном планировании. Устав проекта отражает потребность в адаптивности, оставляя место для корректировки объёма и подчёркивая постоянное вовлечение заинтересованных сторон.

4.1 Уставы проектов для каждого типа проекта

По сути, устав проекта ценен для всех типов проектов, поскольку служит руководящим документом, согласующим заинтересованные стороны, устанавливающим границы объёма, сроков и стоимости и создающим основу для успешного выполнения проекта — в традиционном, гибком или гибридном контексте.

По сути, устав проекта ценен для всех типов проектов, поскольку служит руководящим документом, согласующим заинтересованные стороны, устанавливающим границы объёма, сроков и стоимости и создающим основу для успешного выполнения проекта — в традиционном, гибком или гибридном контексте.

5. Значение T-образных лидеров для быстрого создания бизнес-ценности

В современных организациях эффективное руководство имеет решающее значение для достижения успеха в бизнесе. Хотя лидеры с глубокой экспертизой в одной области — их часто называют «I-образными» — ценны, им может не хватать способности сотрудничать между различными функциями. С другой стороны, T-образные лидеры приносят уникальное и важнейшее преимущество.

T-образный лидер обладает:

1. Глубиной экспертизы в одной конкретной области (вертикальная линия «T»).

2. Способностью сотрудничать в различных дисциплинах (горизонтальная линия «T»).

Такое сочетание позволяет T-образным лидерам понимать более широкий организационный контекст, беспрепятственно сотрудничать с разнообразными командами и адаптироваться к сложной, быстро меняющейся бизнес-среде. Их кросс-функциональное мышление способствует инновациям и эффективному решению проблем во всей компании.

В 1980-х годах концепцию T-образных специалистов ввела McKinsey & Company, а в 1991 году она привлекла ещё больше внимания, когда David Guest рассуждал о важности инженеров с широкими навыками. Такие компании, как IDEO, продвигали эту идею, нанимая людей, которые не только преуспевали в одной области, но и могли вносить вклад в работу различных команд и сотрудничать с ними.

Сегодня T-образное лидерство считается необходимым для быстрого создания бизнес-ценности. Эта модель руководства позволяет компаниям разрушать изолированные структуры, делать иерархии более плоскими и развивать сотрудничество, что, в свою очередь, ведёт к более быстрому принятию решений, инновациям и более эффективному выполнению. Отдавая приоритет T-образным навыкам — широкому мышлению, сотрудничеству и знаниям общего менеджмента, — организации получают возможность быстро реагировать на потребности рынка и создавать бизнес-ценность ускоренными темпами.

Подчеркнём, почему T-образные люди необходимы. T-образные люди способны определить и установить минимальную ценность, которую нужно создать, в отличие от I-образных людей, которые из-за своего перфекционизма стремятся глубоко погружаться в достижение совершенства. В такой ситуации T-образные люди привносят баланс и сосредоточены на создании минимально жизнеспособного продукта (MVP), что становится возможным благодаря их участию.

6․Заключение:

Цель этой статьи — исследовать неопределённости, возникающие в проектах, как показано на практическом примере. Понимая, где находится проектная команда по отношению к своим целям и задачам, легче определить, как она может согласовать свои действия со стратегическим видением компании. Благодаря такому согласованию команды могут принимать обоснованные решения о том, когда прекратить бесконечные исследования и сосредоточиться на поставке минимально жизнеспособного продукта (MVP), создающего ощутимую бизнес-ценность. Один из наиболее эффективных путей достижения такого согласования и движения к успешным результатам проекта — продвижение использования устава проекта. Устав проекта создаёт основу для чёткого направления, согласованности заинтересованных сторон и эффективного принятия решений, помогая команде управлять неопределённостью и обеспечивать движение проекта к созданию ценности, соответствующей общим целям компании.

Литература

[1] Buehler R, Griffin D, Ross M. Inside the planning fallacy: the causes and consequences of optimistic time predictions. In: Gilovich T, Griffin D, Kahneman D, editors. Heuristics and Biases – the Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge University Press; 2002. [2] Armor DA, Taylor SE. When predictions fail: the dilemma of unrealistic optimism. In: Gilovich T, Griffin D, Kahneman D, editors. Heuristics and Biases – the Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge, UK: Cambridge University Press; 2002. [3] Chapman CB, Ward SC. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights. second ed. John Wiley & Sons; 2003.

[4] Ward SC. Requirements for an effective risk management process. Project Management Journal 1999(September):37–42.

[5] Eisenhardt KM. Agency Theory: An Assessment And Review. The Academy of Management Review 1989;14(1):57–74. [6] Chapman CB, Ward SC. Managing Project Risk and Uncertainty: A Constructively Simple Approach to Decision Making. Chichester, UK: John Wiley & Sons Ltd.; 2002. [7] Gallagher K. Chaos: project success factors, In: Proceedings of Implementing Technology and Project Management Conference, September, 1995, pp. 21–36. [8] Ward SC, Chapman CB. Risk management and the project life cycle. International Journal of Project Management 1995;13(3):145–9.

[9] Flyvbjerg B, Bruzelius N, Rothengatter W. Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge: Cambridge University Press; 2003.

[10] Часть этого раздела адаптирована из Википедии, «Типы сложности» (Types of complexity).

[11] ] Snowden, David J., and Boone, Mary E. (2007). “A Leader’s Framework for Decision Making”. Harvard Business Review. 85 (11): 68–76.

[12] Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002.

[13] Harold D. Kerzner, Ph.D., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Thirteenth Edition.

[14] PMP® Exam Prep, Tenth Edition by Rita Mulcahy 10th edition: 149

Как вы знаете, в 2023 году по инициативе Инженерной ассоциации в Международном научно-образовательном центре Национальной академии наук Республики Армения была основана кафедра аэрокосмической инженерии.

Сейчас на кафедре обучаются 19 магистрантов, которые работают в инженерных организациях отрасли и выполняют исследования и магистерские диссертации по заданию этих организаций.

28 февраля 2025 года Инженерный город посетила рабочая группа Международного научно-образовательного центра НАН РА с целью мониторинга магистерской программы.

В рабочую группу вошли заместитель директора Научно-образовательного центра по учебной работе Ерджаник Заргарян, декан Атом Мхитарян, начальник отдела обеспечения качества образования Нарине Варданян, старший специалист деканата Джульетта Севян, главный специалист учебной части Маргарита Маркосян, сотрудник Национального центра обеспечения качества профессионального образования (https://www.anqa.am/) Менуа Согомонян, заведующий кафедрой Андраник Агаджанян, руководитель образовательных программ Арарат Степанян и координатор Нина Акопян.

В ходе мониторинга были представлены проделанная работа, полученные результаты и достигнутые успехи. Во время встречи прозвучало множество вопросов.

Наибольший интерес у рабочей группы мониторинга вызвала образовательная модель, по которой работает кафедра, когда магистранты полностью интегрированы в проекты инженерных организаций и научно-исследовательского центра, связанные с прикладными исследованиями.

Для организации качественного образования большое значение имеет также тесная связь между работодателями и учреждением, организующим обучение, когда существующая в организации проблема или её часть может быть решена в рамках выполнения магистерской диссертации.

В ходе мониторинга также говорилось о том, что модель базовой кафедры очень чувствительна и позволяет быстро реагировать на возникающие проблемы и решать их; было подчёркнуто, что обратную связь о качестве и формате лекций или практических занятий руководство кафедры получает незамедлительно.

Подводя итоги встречи, группа, проводившая мониторинг, отметила, что в сжатые сроки проделан большой объём работы и что магистерская программа Инженерного города актуальна, жизнеспособна и конкурентоспособна.